ジャンルを問わず日経225 先物のご紹介！

日本円は日本で運用したい、という客は楽だ。同じプライベートバンキングでも銀行には銀行の、証券には証券に相応しい顧客がいるはずだ。
日本の銀行や証券会社は海外にいる日本のオーナー企業家の資産運用を手がけるべきだと思う。特に、日本人に限らないが、アジアで事業を行う企業家の資産運用が良い。
日本人なら東南アジアの市場を熟知しているし最適だ。 1兆円くらいすぐ集まると思う。

スイスでは税務署に申告する資産と申告しなくてもよい資産の所有が認められている。日本でも申告しないでいる資産が蓄まっているのではないか。
スイスでもプライベートバンクにとって、昔のように座っていれば客の方からやってくる時代は終わった。待っていて来てくれるのは日本人だけである。
これからはスイスのプライベートバンクも市場に打って出ないとアメリカやイギリスの銀行や証券に市場を獲られてしまう。いくら日本から見込客がくる、と言っても本当に良い客は慎重だ。
ヨーロッパにくるたび、に寄ってもらったり、何回もスイス観光につきあう。われわれも自宅に訪問する。
顧客になるまで1年も2年もかかったこともある。そのあとも奥さんと一緒に年1回は観光と打合せに来てもらう。
スイスへの送金方法は様々だ。銀行送金の人もいれば、現金や割引債で持参する人もいる。

通貨もいろいろな国の通貨で入ってくる。この聞は日本人のおばあさんが香港から買物用カートに2億円の現金を入れて引っ張ってこられたのにはビッグリした。
われわれは顧客を知ることが大事なので、顧客の自宅にも訪問するし、銀行には必ず来てもらう。家庭のこと、時には愛人や隠し子の有無まで尋ねる。
その人、その家族のこと、すべてを知らないとプライベートバンカーはっとまらない。もちろん、客が立派な人、固い職業ならあまり失礼な質問はしない。
識見のある客が自分で決めたことはその通り引受ける。しかし、脱税の手助けはしない。
秘密は頑固に守る。しかし、日本人はどうも人種的に秘密が守れない国民性らしい「スイスの銀行は親切だ」とか「スイスに少し置いて来た」などとポっとしゃべってしまう人がいる。
プライベートバンクにとって日本は未開拓の処女地だ。スイスの銀行協会は、スイスの銀行界がマネー・ロンダリングや脱税の温床になっている、という一部の批判を避け、名声と信用を保持するために、デュー・ディリジェンス(D回D1gence当然守るべき信義則、忠実義務)を徹底するために以下のような合意書(1992年アグリーメント)を各銀行との間で結んでいる。
各銀行はこのアグリーメントに基づいて従業員を指導している。サービス業では特に“人がすべて”と言えるだろう。
スイスのプライベートバンクでは、プライベートバンカー(担当者)と顧客との長期にわたる“人間関係”が利益の源泉である。特に伝統的なプライペートバンクでは担当者と顧客の長い信頼関係が最も重要だと考える。

プライベートバンキングの資産は顧客との関係の“長さ”の上に成り立っている、顧客は長い取引を求めてわれわれのところへやってくるのだ、とあるプライベートバンクでbは言っている。そのためには顧客を魅きつけられる優秀な人材が必要だ、“人”こそプライベートバンク発展の要である、と考えている。
しかし、人材の発見も人材獲得の方法も大変むずかしい。人材を教育し長期に確保することはもっとむずかしい。
スイスのプライベートバンカーに伝統的に要求されている資質は、どのようなものであろうか。常識と礼儀をもって顧客と素直に意志疎通ができること。
守秘義務や忠実義務など勤務規範を守れること。優れた資産運用能力、技術をもっていること。
幅広い税務や不動産知識を持ち相続法規に詳しいこと。そして時には、古文書や歴史の知識があって、ワインや絵画など芸術品投資のアドバイス能力があること、などが加わる、とスイスでは言われている。
他国であればこれに英語と最低1ヵ国の外国語が必要であろう。実際問題として、こんなスーパーマンのような人材はそうざらにいるものではないだろう。
スイスにあるアメリカ系銀行では、英語以外できないアメリカ人に代わって、スイス人に混じってスペイン系、アラブ系のプライベートバンカーも働いている。プライベートバンカーとはひと口で言えば、高度な能力のあるゼネラリストといえよう。
しかも、幅広い業務経験が大事なのだが、経験を積んだプライベートバンカーは極めて少ない。スイスには日本人のプライベートバンカーもかなりいる。
日本語を上手に操るスイス人のプライベートバンカーもいて、日本人の顧客を担当している。良い顧客を持っている日系のプライベートバンカーは引っ張りだこである。
プライスウォーターハウスの「プライベートバンキング調査」では、プライベートバンクが直面する重要な課題の中でサービスの質」の次に「社員の質」を挙げている。激しいヘッドハンティングすでに、多くの銀行では行内での「社員教育プログラム」を設定して、レベルに応じ行員のキャリアー・アップ(経歴強化)に乗り出している。
あるプライベートバンクでは「トレーニング・センター」をつくり、年2～3週間の合宿による社員研修を行っている。しかしながら、一方では即戦力になる優秀な人材を集めることに走り、無理な引き抜きをして結果的に給与をつり上げたり、引き抜き先から訴えられた銀行もある。

担当者が交代すると顧客は不安になるものだ。担当者と顧客の間で継続性がなければ、金持ちの顧客が望んで、いる“個人的な信頼関係”を築くことなどできない。
小さいプライベートバンクでは社員が血縁や地縁で結びついているケースが多く、スタッフの回転は緩やかなので、この点に関しては比較的問題は少ない。大商業銀行のプライベートバンキング部門では、特にスタッフの社内経歴が親銀行の業務に組み込まれている場合、昇進のための定期異動などがあってマネージャークラスは2～3年ごとに替わるのが当り前のようになっている。
これが転職のきっかけとなる。ヘッドハンターは異動などの機会を狙って働きかける。
ヘッドハンティングに悩まされるのは大手銀行ばかりではない。顧客との紳の強い中小のプライベートバンカーも狙われている。
相手の狙いはプライベートバンカーとその後ろにいる顧客である。顧客をつれてくれば、ボーナスを払うと密約するとか、引き抜き合戦はエスカレートするばかりである。
いまやプライベートバンクの幹部は顧客の離散と同じくらいスタッフの退職の可能性に悩まされている。一族経営のスイスのプライベートバンクは、スタッフの回転率は年3%以下と言っているが、同じスイスの大銀行は毎年スタッフの15%を失っており、中でも国際的にネットワークを持つある大銀行は、毎年20%””'「'30%のスタップが転職しているという。
「日|き抜き」に対する防衛策プライベートバンクの中には、スタッフをチームに編成し、これによって1人の担当者が辞めても顧客との関係が切れないようにうまく司|き継げる、としているところもある。これはアメリカの証券会社や大手の商業銀行のプライベートバンクでよく使う手である。

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日経225 先物の表現方法や説明の仕方など、慣れてくれば日経225 先物のことも読みにくいものではないことに気が付くと思います。
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